Niekompetencja

Zarzut braku kompetencji jest prawdopodobnie najczęściej formułowaną pretensją wobec wszelkiej maści polityków, lekarzy, doradców, czy budowlańców. Choć akurat na tych ostatnich narzekać w dzisiejszych czasach trudno – jest na ich usługi wysoki popyt i trzeba iść na kompromisy.

W zasadzie można powiedzieć, że jeśli ktoś pełni stanowisko eksponowane lub pozostające w zakresie tak zwanych „usług użyteczności publicznej”, to tym bardziej jest na taki zarzut narażony. I nie ma specjalnie znaczenia, że do wykonywania danego zawodu potrzebne są formalne kwalifikacje lub przynajmniej odpowiednie doświadczenie praktyczne. Dziwnym trafem za niekompetentnych nie uważa się prawie nigdy teoretyków (nikt nie mówi na przykład „niekompetentny profesor” – choćby człowiek taki był totalnie oderwany od rzeczywistości), ale raczej praktyków właśnie – czyli tych, którzy muszą mierzyć się z rzeczywistością i oczekiwaniami własnej klienteli oraz narażać się na ocenę rezultatów swojej pracy. Najgorsi bywają oczywiście teoretycy, którzy zajęli się praktyką bez wcześniejszego przygotowania – dla tych publika nie ma już żadnej litości.

Śmiejemy się ze źle napisanych przepisów – czy też ktoś „kto się zna” się śmieje i nam treść tych żartów podpowiada – trudno w końcu samemu zweryfikować, czy Unia Europejska faktycznie reguluje krzywiznę bananów i czy na Polskim Ładzie rzeczywiście zyskają (lub przynajmniej nie stracą) emeryci i średnio zarabiający, zwani prawdopodobnie z tego powodu „klasą średnią”.

Śmiejemy się z inicjatyw ustawodawczych, których efekt okazał się odwrotny do zamierzonego (Efekt kobry) i złościmy, gdy nagradzane są postawy sprzeczne ze zdrowym rozsądkiem (Zasada Kempa) lub przynajmniej naszym subiektywnym interesem.

Śmiejemy się z lekarzy, którym operacja co prawda się udaje, ale pacjent umiera lub wśród instrumentarium podczas finalnej inwentaryzacji nie można doliczyć się skalpela. Podobno zresztą chirurdzy noszą maseczki głównie po to, aby go nie oblizywać. O trudach lekarskiej profesji ciekawie i z humorem pisze Adam Kay (mający zresztą polskie korzenie) w książce „Będzie bolało. Sekretny dziennik młodego lekarza” (This Is Going to Hurt: Secret Diaries of a Junior Doctor). Lubimy oczywiście leczyć się sami receptami od Google, ale kiedy już przyjdzie samemu dać się zoperować na poważnie, to podobnie jak Ronald Reagan życzymy sobie pokornie, aby nasi lekarze „też byli republikanami”.

Śmiejemy się także z tej tak zwanej „patodeweloperki” – mieszkań (przepraszam: apartamentów) z pokojami rozdzielonymi ogólnodostępnym korytarzem, składających się głównie z korytarza, czy pozbawionych łazienki (bo jak wiadomo młodzi i piękni nie mają potrzeb fizjologicznych innych niż wrzucanie fotek do Internetu). Które to twory i tak schodziły na pniu w czasach niskich stóp procentowych.

Tak czy inaczej – dostrzegamy chętnie i bystrze niekompetencję u innych, a słabiej u siebie samych. Ewangelia Mateusza przypomina nam, aby najpierw wyjąć belkę ze swojego oka, zanim spróbujemy podpowiadać bliźniemu, aby pozbył się swojego źdźbła. Naukowcy, którzy lubią na nowo odkrywać prawdy zapisane w starych tekstach nazywają to tendencją do przeceniania swoich możliwości (excessive self-regard tendency). Pisałem już o tym nieco we wpisie Besserwisser, przywołując interesujący efekt Dunninga-Krugera.

Najbardziej charakterystycznym przykładem bywają wystąpienia publiczne. Znam wiele niedoświadczonych w tej materii osób, które najpierw krytykowały innych prelegentów (np. za tremę, niejasny sposób wypowiedzi czy nerwowe tiki), po czym same w spektakularny sposób kładły własne wystąpienie. „Eunuch i krytyk z jednej są parafii – obaj wiedzą jak, żaden nie potrafi” – komentował tę przypadłość Tadeusz Boy-Żeleński.

Bez tej tendencji nie byłoby oczywiście popularności programów takich jak American Idol i wszystkich jego polskich odpowiedników, w których gwiazdami są głównie prowadzący, a przeciętni uczestnicy robią z siebie co najwyżej pośmiewisko – większość z głębokim przekonaniem, że faktycznie posiadają talent. Spotkałem się nawet z opinią, że pierwsze odcinki w danej serii, w których na castingi dopuszcza się jeszcze nieświadomych swojej niekompetencji dyletantów są bardziej interesujące do oglądania niż te, w którym w grze pozostają już ci faktycznie utalentowani. Co kto lubi.

Można powiedzieć, że niekompetencja jest siostrą nieświadomości – nawet bardziej niż głupoty. Kiedy zabieramy się za jakiś trudniejszy temat, o którym nie mamy zielonego pojęcia to myślimy, że jest on w istocie bardzo prosty i nie zajmie nam wiele czasu. A regułą jest, że im bardziej ktoś jest niekompetentny w danej dziedzinie, tym mniej uświadamia sobie własną niekompetencję. Pokora przychodzi dopiero wraz z doświadczeniem – przez które rozumiem tu głównie kolejne porażki przynoszące ważne życiowe lekcje. Jak mawiał Mark Twain – „Człowiek, który chwyta kota za ogon nauczy się w końcu czegoś, czego nie da się go nauczyć żadnym innym sposobem”.

Ta nieświadomość własnych ograniczeń ma oczywiście swoje plusy – mówi się, że większość start-upów zakładają ludzi młodzi, którzy wierzą w siebie bezgranicznie i nie boją się porażki. Nie jest to przy tym w rzeczywistości funkcja odwagi, ale raczej nieświadomości tego, co może pójść nie tak i jakie mogą być tego skutki. Ludzie bardziej dojrzali i doświadczeni znajdą już milion powodów, aby nawet nie zaczynać.

Jak wspominałem we wpisie Mit trzmiela, Albert Einstein (sam zresztą człowiek znikąd, który zaskoczył świat naukowców w swoim cudownym roku 1905) lubił mawiać, że „wszyscy wiedzą, że czegoś nie da się zrobić, aż przyjdzie ktoś, kto o tym nie wie i on to zrobi”. Steve Wozniak – ten jowialny geek, który w 1976 roku założył wraz z drugim nieco podobnym mu Stevem (Jobsem) firmę Apple i zbudował jeden z pierwszych komputerów osobistych w historii – wyznał po latach z rozbrajającą szczerością, że nigdy wcześniej nie budował komputera, ani nie zakładał firmy. Ale chciał i zamierzał. Innymi słowy – Wozniak nie wiedział co robi, ale uważał, że da radę. Więc zrobił to, co zamierzał.

Na poparcie mojej wcześniejszej tezy o start-upach dodajmy, że trzecim i często pomijanym w historycznych annałach założycielem znanej firmy z jabłkiem w logo (w tym pomysłodawcą tego brandu) był o 16 lat starszy od „Woza” i aż o 21 lat starszy od Jobsa Ronald Wayne. Ten senior wsród założycieli nie wierzył w powodzenie wspólnego przedsięwzięcia do tego stopnia, że swoje 10% udziałów odsprzedał kolegom po zaledwie 2 tygodniach współpracy za jedyne 800 dolarów. Niedawno wartość całego Apple Inc przekroczyła 3 biliony dolarów (bilion to jedynka z dwunastoma zerami). Na pocieszenie dla niego dodajmy, że zarówno Wozniak, jak i Jobs także nie mieli na stałe zagrzać miejsca w firmie, którą stworzyli od podstaw.

Co prowadzi nas do wniosku, że nawet jeśli nie zdając sobie sprawy z naszej niekompetencji osiągniemy jednak oczekiwany rezultat (a funkcji szczęśliwych okoliczności nie wolno nigdy lekceważyć, o czym pisałem we wpisie Szczęście oraz Szczęściarze), to nasza dobra passa nie musi trwać wiecznie. Prawo grawitacji jest nieubłagane, również w biznesie. Ciało oderwane od fundamentów zostaje bezlitośnie ściągnięte w dół – to tylko kwestia czasu. A najciekawsze historie kryją się w przewrotnym zdaniu „i żyli długo i szczęśliwie”. Życie to nie bajka – zarówno Wozniak jak i Jobs okazali się na dalszych etapach kariery niekompetentni w pełnieniu powierzonych im funkcji i musieli uczyć się dalej w stylu, który Anglosasi nazywają hard way.

Kiedy sam zaczynałem wiele lat temu pracę, starszy kolega podzielił się ze mną doskonałą refleksją, która brzmiała wówczas jak jego własna, a okazała się być w istocie ładną trawestacją zasady, o której zaraz sobie powiemy – „każdy z nas ma wbudowany w sobie poziom niekompetencji, który prędzej czy później osiągnie”. Wydawało mi się to wówczas osobliwe, ponieważ uważałem (zapewne pogrążony w swojej własnej niekompetencji początkującego), że wszystkiego da się nauczyć, a osobisty rozwój przypomina (nieprzymierzając) wykres zysków w piramidzie finansowej – cały czas w górę pod kątem co najmniej 45%, a najlepiej wprost do Księżyca.

Ale tak jak zyski w piramidzie finansowej są iluzją, tak samo było i z moim przekonaniem. Już w praktyce dowiedziałem się, obserwując na własne oczy biznesowe życie (i więcej czytając), że ta przewrotna zasada jednak funkcjonuje i ma się bardzo dobrze. Oraz że rozwój osobisty prawie nigdy nie przebiega w sposób liniowy – przypomina raczej wykres kursu kryptowalut.

W książce z 1969 roku The Peter Principle – Lawrence J. Peter oraz Raymond Hull po raz pierwszy opisali zjawisko, o którym mówił mi w istocie mój kolega. Zgodnie z wyrażoną tam „Zasadą Petera” (Peter Principle), zwaną tak od nazwiska jednego z autorów, odnoszący sukcesy pracownicy awansują tak długo, aż znajdą się w końcu na poziomie, na którym przestają być kompetentni. I na tym szczeblu już pozostają. Lub z niego spadają.

Zasada Petera miała być w założeniu żartem i ironią, okazała się natomiast zaskakująco prawdziwa. Każdy z nas zna takie przypadki – nawet jeśli nie z autopsji, to z obserwacji. Weźmy przykładowo tego świetnego sprzedawcę, który za swoje doskonałe wyniki zostaje nagrodzony awansem na stanowisko menadżerskie i w ogóle się w tej roli nie sprawdza. Albo tego uporządkowanego, ale nieco introwertycznego specjalistę, który zna techniczną stronę każdego zagadnienia i jest zawsze świetnie przygotowany merytorycznie, ale po awansie na stanowisko sprzedażowe nie ma już z niego żadnego pożytku.

Problem polega na tym – i wydaje się on dodatkowo wzmacniany w ostatnich czasach przez „rynek pracownika” oraz presję inflacyjną na wynagrodzenia – że często aby otrzymać podwyżkę, a nawet w ogóle utrzymać się w firmie po wielu latach kariery (zasada up or out), trzeba zmierzać do stanowisk zarządczych. A nie każdy (albo lepiej: mało kto) ma predyspozycje do kierowania pracą firmy oraz innych ludzi. Nie mówię tu o wymądrzaniu się bez pokrycia i rzucaniu poleceń podwładnym, bo to potrafi każdy – ale o realnym wyznaczaniu ścieżek rozwoju biznesowego i personalnego. O umiejętności sprzedaży, odwadze podejmowania trudnych, strategicznych decyzji, zdolnościach politycznych oraz elastyczności w godzeniu wielu sprzecznych interesów.

Nie ma na wczesnych etapach kariery trudniejszej przemiany, niż przejście ze stanowisk merytorycznych na stanowiska menadżerskie. Na tym zresztą przygoda się nie kończy – przejście ze stanowisk menadżerskich na wyższe stanowiska zarządcze w późniejszym czasie jest co najmniej równie trudne. Jak mawiał guru zarządzania Peter Drucker – Management is doing things right. Leadership is doing the right things. A nikt ci niestety nie podpowie, jakie rzeczy są tymi właściwymi. Będziesz musiał wymyślić to sam.

Zasada Petera działa dlatego, że na wyższych stanowiskach w organizacji wymagane są zasadniczo odmienne umiejętności od tych, które przyczyniły się do zawodowego sukcesu danej osoby na wcześniejszych etapach kariery. Praca nad sobą, wytrwałość, zewnętrzne wsparcie i w końcu doświadczenie i obycie pozwalają często przezwyciężyć te trudności – i co najmniej przyzwyczaić się do zmiany zasad gry. Ale nie zawsze – zniechęcony pracownik nierzadko odchodzi, zostaje zwolniony, ale – co równie częste i charakterystyczne – po prostu osiada na tym nowym stanowisku i nie awansuje już wyżej. Osiąga – porównując to do usadowienia na szczeblu w drabinie organizacyjnej – swój final placement lub Peter’s Plateau, jak scharakteryzowali to autorzy powołanej książki.

Interesujące jest, że w powyższą pułapkę wpędzają pracowników nie tylko pracodawcy – próbujący nagrodzić ich awansami za dotychczasowe osiągnięcia i wyrządzając w ten sposób obu stronom niedźwiedzią przysługę – ale także biznes coachingowy. W Internecie – przykładowo w serwisie LinkedIn (czyli tym Facebooku dla uczesanych i poważnych) – znajdziesz istną kopalnię „mądrości” w stylu „strefa komfortu jest pięknym miejscem, ale nic tam nigdy nie rośnie” (a comfort zone is a beautiful place but nothing ever grows there), opatrzonych do tego jakimś zdjęciem z Antarktydy.

Literatura przedmiotu – przynajmniej ta którą ja polecam – podchodzi już do sprawy bardziej rozsądnie. Prawdą jest natomiast to, że nikt nie zostanie dobrym menadżerem nie będąc najpierw menadżerem. Krótko mówiąc, nigdy nie będziesz gotowy na wyzwania, dopóki ich nie podejmiesz. A jeśli kęs, który odgryziesz okaże się zbyt trudny do przełknięcia, wróć do wpisu Anatomia odpuszczania.

Najgorszym rodzajem niekompetencji jest bez wątpienia niekompetencja nieświadoma. Prowadzi ona do spektakularnych porażek lub mniej spektakularnych, ale nierzadko kosztownych przekroczeń terminów – w wyniku zbyt optymistycznego podejścia do sprawy. Piałem już na tych łamach o Prawie Hofstadtera (zadanie zawsze zajmie nam więcej czasu niż myśleliśmy) nie pisałem jeszcze o „Złudzeniu planowania” (Planning fallacy), ale i do tego w końcu dojdziemy.

Niekompetencja uświadomiona zmusza nas do pracy nad sobą – a przynajmniej wymusza kooperację z osobami, które znają się na danym zagadnieniu lepiej od nas. Świadomość tego, czego się nie wie, rozumienie granic własnej kompetencji i doświadczenia to niezbędne przymioty pozwalające wytrwać na nowym stanowisku, które okazało się dla nas wejściem w nieco zbyt duże buty. Warto oczywiście myśleć o sprawach we właściwej perspektywie (Syndrom oszusta) i nie przypisywać sobie niekompetencji tam, gdzie jej nie ma.

Nie zaszkodzi także odrobina pokory i dystansu do siebie. Nie chcemy w końcu, aby mówili o nas obrazowo, że „im wyżej wchodzi małpa na drzewo, tym bardziej widać jej zadek”. Nie chcielibyśmy także być posądzeni o to, że w istocie nie doskwiera nam wcale Zasada Petera, ale raczej Zasada Dilberta (od bohatera biznesowych komiksów Scotta Adamsa) – to jest, że zostaliśmy awansowani głównie po to, aby odsunąć nas od realnych projektów, na których wywoływaliśmy szkody.

Chcielibyśmy na pewno być szanowani za nasze osiągnięcia, zdobyte doświadczenie, zrealizowane projekty i pokonane trudności. A niewiele jest trudności do pokonania większych, niż własna niekompetencja.

Ale – tak na wszelki wypadek – warto także pamiętać o jeszcze jednej dobrej radzie. Traktuj dobrze ludzi, których spotykasz podczas swojej drogi w górę po szczeblach kariery. Spotkasz ich bowiem na pewno ponownie podczas swojej drogi w dół.